No.828　≪社員の子供が入社したい会社をつくる≫-2014.8.6　目加田博史

いまからでも遅くはないので、会社を継続しようという意思がある中小企業は新卒採用と縁故採用に力を入れましょう。１人で良いので毎年採用するのです。人が足りないから採用する発想では間に合いません。毎年新卒が入ってくる環境の中で、どのように経営状態をマッチさせるかが大切なのです。一番良いのは縁故の新卒採用、極めつけは「2世代、3世代」採用です。親子又は親子孫が勤める会社作りです。親と同じ職場に勤めるには親が満足していないと子供に薦めませんし、母親も賛成しません。まして、孫まで入社させるとなると、そこは特別な会社です。このような会社を中小企業は目指さねば存続できません。親が子供に薦められる職場にこそ、未来があるのです。

そのためには、将来にわたって安心があり、仕事にほこりが持て、社会に貢献していることが実感できることが必要です。将来への安心は会社の財務内容が良いことと、トップの考え方が不易流行に則っていること、即ち、理念や哲学がぶれないことと、時流に即した大胆な改革ができることです。仕事に誇りが持てるとは、お客様に価値を認められ、尊敬される、頼りにされることです。社会に貢献している事が実感できるのは知名度の高さや業歴の長さ、商品の普及度などで目安です。

私の顧問先では、親子社員や兄弟社員、姉妹社員がおられます。親は子の手本となるように、子は親に恥をかかせないように、また、他の社員に負けないように懸命に頑張っています。最初は新卒ではなくても、縁故採用からはじめ、新卒に増やしてゆけばよいでしょう。

団塊世代が定年を迎える現代は、そのジュニアは30代の壮年期です。その子供たちは10年後の社員候補です。中小企業の良さは社員数が多くても300人、通常は100人前後のこじんまりとした家族経営が可能なことです。家族経営は理念や哲学が共有でき、社長が社員一人一人の名前と顔はもちろんのこと、家族構成や子供さんの名前や年齢がわかることです。プライバシーよりも人情を優先できる経営規模です。中小企業が生き残り発展するには、やはり「ヒト」が育つことです。「ヒト」が育てば利益は後からついてきます。「ヒト」は才能もさることながら、素直で誠実であることを最優先の徳目として採用することです。

「ヒト」は変わります。本人が意識すれば変わります。ある臨界点をすぎると急に伸びる人がいます。逆に、若い頃は才能に恵まれ業績を上げていた人が年齢とキャリアを積むに従って伸び悩み、ガン化してゆくこともあります。待遇と貢献が反比例する人も、正比例する人も、比例しない人もいます。しかし、人は変わるのです。短期的にみれば誤ってしまいます。
組織と人の関係を表現した名言があります。「大企業は組織が人を動かすが、中小企業は人が組織を動かす」。全くその通りです。中小企業は人が組織を動かし、組織を作るのです。
よく、マニュアルや職務分掌をつくり、人と役割を規定しようという考え方があります。これも間違ってはいませんが、徹底的に浸透させる前にトップが根を上げてしまう方が早いと思います。

「松は松なり、梅は梅なり。ナスにキュウリはできないように、ナスはナスなりによいナスに育てればよいのです」。高度成長期の日本式経営のイロハは「終身雇用」と「年功序列」でした。これは原則として現代でも継続しなければならない鉄則だと思っています。かっての年功序列ではなく成果と年功が５：５か４：６というバランスで見てゆく必要がありますが、基本は年功序列です。
それと徹底的な「ニコポン」方式です。顔を合わせれば「奥さん、元気か。はなちゃんはもう年中組みやなあ。よろしゅうゆうといてな」とニコッと笑って方をぽんと叩く。賞与や昇給の前には定期的に面談して、困ったことを聞く。昇格や異動の時は納得するまで話をする。会社行事は家族も招待して、一緒に楽しむことがとても大事です。

私は、1996年の創業のころ「成果主義による年俸制」「トップの５５歳定年制」を唱えていました。会社でも実際にやってみました。5年ほどやってみて、間違っていると気づきました。それから、「終身雇用」「成果＆年功序列」「ニコポン」「松竹梅育成」をやるようになりました。これは、仕入先や外注先も同様です。

人が辞めない、厳しくてもついてくる会社経営をしないと中小企業は伸びません。辞めてからの補充採用はもうできません。そのような時代になってしまっています。発想をかえましょう。