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No.396【お客様は常に正しい】-2006.3.8

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No.472【会社は現場で決まる】-2007.8.29 プリント メール
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2007/08/29 Wednesday 10:27:01 JST
No.472【会社は現場で決まる】-2007.8.29

 

トップ一人がいくらがんばっても、所詮、タカが知れています。一人ではすぐに限界を迎えます。
体力の限界、行動の限界、意識の限界、発想の限界、資金の限界…とさまざまな限界がきます。


もちろん、創業当初はトップしかいないわけですから、誰よりも汗水たらして、骨身を惜しまず一人十役働かなくてはやっていけないのはもちろんです。
営業、生産、開発、購買、経理、配送等何でもやらねばなりません。お客様ができ、お得意様になり、安定顧客になるにつれて、お客様がお客様を紹介してくださり、仕事が増えてゆきます。
トップ一人では対応できなくなり、社員を雇い、仕事を任せてゆきます。まずは、判断する余地が少ない繰り返し業務(標準化できる業務)、すなわち、配送や生産から任せてゆきます。

まずは、業務の標準化
次にお客様が固定化しているルート営業を任せ、資金繰り以外の経理、仕入・購買と順番に社員に任せてゆきます。
一通りの業務を社員に分担して、さらに多くのお客様の要求に応える体制ができます。
標準化による体制を整備することで一定の水準までは成長ができますが、2~3年すると成長が鈍化します。次の成長ステップを迎えるわけです。

仕事のやり方を見直す判断基準を決める
成長ステップを一段登るためには、「何かを」変える作業が必要になります。すなわち、標準化された業務の改善が必要になるのです。ここで要求されるのが価値判断できる人材です。
社員の中から抜擢して、育成するか、外部からスカウトして導入するか、なんらかの方法で強化しなければなりません。
判断するためには当然、判断基準が必要になります。判断基準を設定するためには目的・目標を明確にしなければなりません。
そこに経営理念や哲学、すなわち、トップの「思い」が必要なのです。これを実現するために数値や文字で具体化したビジョンを作るのです。ビジョンを浸透させるために経営計画書でスケジュール化して、担当者と期限を決めるアクションプログラムが必要なわけです。いわばこれが現場の判断基準となるわけです。

判断基準が決まれば現場に任す
現場の一人一人がこの判断基準(経営理念-ビジョン-経営計画-アクションプログラム)を共有して自ら実践してゆき、お客様に尽くすことが会社の成長に直結するのです。
このプロセスで、現場が標準化された繰り返し業務を淡々とこなすだけのサイボーグから、よりよくするためにはどうすればよいかを考え、判断して、提案する人間に変わってゆくのです。
会社が何を目指しているのか、今期のテーマや目標は何かを社員全員が共有している会社はしなやかで強い会社です。
一旦、決まれば現場に任し、信じることが必要です。トップのなすべきことは、現場がもてる力を120%発揮できるようにサポートすることです。
トップ一人がどうすればよいかを考えるのではなくて、第一線の社員、幹部、役員まで全員が継続的な改善活動を行う会社に成長するわけです。

トップの仕事は将来を見通すこと
では、トップは何をするかといえば、今後どうするかという視点から、時間軸と空間軸でグローバルに中期ビジョンを描くことが要求されます。
その時間軸の重要度に応じて、必要な経営資源を明確にし、投入するタイミングや条件整備を明確にしなければなりません。
そのために社長の山篭りが必要になるのです。
マイクロソフトのビル・ゲイツ氏は年に最低1回、1週間は山荘にこもって将来構想の検証と再設計を行うそうです。
トップしか判断できないことを自己責任で判断するのです。

現場がその気になれば会社は伸びる
トップが将来の方向を示し、現場を預かる幹部及び社員がなすべきことを徹底的に考えて、より目標に近づくための改善活動をスピーディ且つ確実に実践してゆく。
改善に告ぐ改善を継続的に組織の中にビルトインするのです。

もっとお客様満足を高めるためにはどうするか
もっと短納期にするにはどうするか
もっと小ロット生産するためにはどうするか
もっと不良率を削減するためにはどうするか
もっとコストダウンをはかるためにはどうするか
もっとシェアを高めるためにはどうするか
もっと回収率を高めるためにはどうするか
もっと生産性をあげるためにはどうするか
もっと少数精鋭化するにはどうするか
もっと在庫削減するためにはどうするか

風通しのよい環境をつくる
第一線の現場社員が生き生きと活性化するためには、自分の考えていることを自分の言葉でこころおきなく話す環境を作るところから始めなければなりません。

自分の考えを持っていない人はいませんので、その考えを話してみようという気にさせる工夫が必要です。
発言することが安全な会議やミーティングでなければ意見が出てきません。社長の参加する会議ではどうしても、社長の意向を慮って、顔色を伺ったり、社長の一言に全神経を集中したりしがちで、きわめて緊張度の高い会議になるためにストレスも溜まります。
このような会社で社長不在の会議を行う場合はほとんど無意味といってよいでしょう。
日ごろから考えたり、決断したりする習慣がないので、議論になりません。絶対権力者がいないので何も決まりませんし、もし決めてもトップが反対すればすぐに反古になることを知っているので、何も決まらないのです。

このような会社はトップに不慮の事故があるとつぶれてしまいます。日ごろから、わが事として考えさせる環境と、出てきた意見に対して、問答無用の叱責は厳に慎まねばなりません。

 
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