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No.383【今時のイギリス】-2005.11.30
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2007/08/01 Wednesday 11:25:33 JST
No.468【社員の元気は給料が上ることにあり】-2007.8.1

私の経営コンサルタントとしてのホームベースであるタナベ経営のOB会(きらら会)に出席してきました。
今年85歳になられた創業者の田辺昇一氏も出席され、名物の講演では、その元気な体と頭の柔軟性に目を見張るものがあり、昨年の神戸でお会いした時よりも元気で活発でした。

参加者の方には私より一回りも二回りも年長の先輩が多く、元気に現役で活躍されているのをみて、大いに刺激をうけて帰ってきました。WEB2.0に代表されるSNSやブログ、ワンセグについての先端のITに関するプレゼンテーションもありましたが活発に質問をしながらものにしようとする姿は尊敬すべきものでした。

≪「偶然は必然なり」≫
タナベ経営のファウンダーである田辺昇一氏の講演では、なるほどとうなることがたくさんありました。現役を退いた立場で、OB会の席だから話せるのでしょうが、今まで執筆された書籍や社員でいたころの社内研修会の講義でもめったに聞くことのなかった事例ばかりでした。
その中で「偶然は必然なり」という名言がありました。終戦の時の心境や経営コンサルタントになるきっかけや創業のいきさつ、書籍を執筆することになった出来事など、いずれも、その時に「会うべき人」に出会っているのです。
いずれも、もしもあの時にあの人に出会っていなければ今の自分はないかもしれないといえるような「会うべき人」に出会えるというのは素晴らしいことだと思います。その瞬間はわからないでしょうが、それがきっかけで人生が大きく動き出すのです。
「その人」に出会ってからはその人との縁を終生大事にしているそうです。田辺氏の名言で「良店不変客、良客不変店」というのがあります。
良い店はお客様が変わらない。良いお客様はお店を変えないという意味で、互いに切磋琢磨し、いつまでもお客様から見放されない店になるように努力し、良い店にするように通い続ける。このような関係が事業にも望ましいという考え方です。
人生のすべてに偶然に見える必然があることを意識して、良いほうに転がるように努力してゆこうという趣旨だと理解しています。

≪「プラス思考」と「偶然は必然なり」≫
「無病息災」は贅沢なので「一病息災」でちょうど良いという考え方があります。これは病気になったことに感謝しようという「プラス発想」です。
人生の重大な局面で、大きな病気になったおかげで見えてくることがたくさんあります。
健康の本当のありがたさは健康な時はわかりません。日常の積み重ねがいかに大事で、日ごろの習慣が人生や企業を経営するうえでいかに価値あることかがわかります。
病気になったことによって、多くの人に迷惑をかけてしまいます。無精して自分勝手に病気になったことによって多くの人にご迷惑をかけることがわかります。自分一人の体ではない、自分一人の健康ではないことがわかります。
病気になったときに励ましてくれる人の心遣いの一つ一つが有り難く感じます。
よく理解して励ます言葉にまで心を配ることができる方もおられれば、無神経に神経を逆なでするような励ましをされる方もおられます。
病気になった事で見えないものが見えてきて、自分を高める事ができるのはとても素晴らしいことです。
何か一つ病気(弱点や弱み)をもつことは、大きな病気にならないための予防でもあります。
「一病息災」はプラス発想であり、必然的な出来事なのです。

≪給与が活力の源泉≫
OB会ではもうひとつの話題で盛り上がりました。
その話題とは台湾視察旅行の報告でした。
ある参加者が、
「台湾企業は元気がある。なぜこんなにも元気なのかと疑問に思ったら、給与を常に上げているからだというのがわかった。給与自体は日本の中小企業の7割程度だが、ボーナスが20か月とか、40か月という風にべらぼうに多い」
というのです。
日本企業はかって、高度成長時代は給与が毎年上昇し、生活が豊かになり、消費も活発で、人々も企業も元気だった。オイルショック、ドルショックを乗り越えてバブルを迎えたが、バブル崩壊により給与を上げることをしなくなった。超高業績のトヨタでさえ、給与は上がらない。上げなくてもよいような空気を作り、そこに安住している間に台湾企業の活力に負けてしまい、日本企業が元気でなくなったというのです。
前回のFAX情報でも書かせていただきましたが、物心両面の豊かさを追求するのが企業の使命だと考えると、その最たる物は(ボーナスを含む)給与と言えます。給与を高めるために、利益を追求し、付加価値を高めてゆくことが企業の使命と考えると、面白い発想がたくさん出てきます。
すごい発明をしても個人に還元することがなかったり、過労死寸前まで働いてもわずかな補償で泣き寝入りをしないといけないとなると、とても悲しいことです。

≪試算してみよう≫
たとえば、人件費が100で、労働分配率が60%、限界利益率が20%、売上高経常利益率が3%の会社があるとします。
この会社が売上高を変えずに人件費を20%アップして、限界利益率を50%に改善したならば、限界利益率と利益はどのように変化するかを試算してみましょう。

利益    25(売上高利益率3%)
固定費  141
人件費  100(労働分配率60%)
限界利益 166(限界利益率20%)
売上高   833
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利益    79(売上高利益率9%)
固定費  161

人件費  120(労働分配率50%)
限界利益 240(限界利益率29%)
売上高   833

給与を20%高め、なおかつ労働分配率を50%にするためには、限界利益率を20%→29%に高めなければなりません。
売上高を変えずに、限界利益率を10%アップさせる方法を講じれば、結果的に利益率は3倍の9%に近付きます。
単純な計算ですが、限界利益、つまり付加価値を高めることがいかに重要であるかを考えるには良い事例かもしれません。さらに、結果的に売上高が20%拡大すれば、給与の40%相当分の臨時賞与や決算賞与の原資が出てきます。
「給与は活力の源泉」としてとらえ、果敢に付加価値アップに取り組みましょう。

 
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