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2007/06/25 Monday 14:49:29 JST
No.288【走らない方が儲かる運送会社(その3)】-2004.1.28

 

竹やぶ式の多角化を推進
事業継承の大赤字から脱却し、発想を転換して長距離大量輸送から短距離小口輸送に主力を移して高収益会社となった横山倉庫運輸の横山社長(仮名)は、さらに発想を転換し、徹底して‘走行距離を短縮’することを考えた末、たどり着いた先は『倉庫業への進出』でした。
運送業は労働集約型のビジネスで、業績を拡大してゆくためには増車と増員が不可欠です。これらはいずれも固定費の増大を意味し、受注如何で経営の不安定化を招きます。
また、人と車が増えることは事故やトラブル、クレームの増加を意味し、これらを解決するために管理面のレベルアップが必要になります。これもまた、固定費のアップにつながり、事業継承当時と本質的には同じ状況に陥ることを意味しています。
しかし、『倉庫業』は資本集約型のビジネスで装置産業ですから、設備投資以外の固定費は少なく、作業も標準化と単純化が可能で、ITの活用によりサービス品質のレベルアップや差別化が可能なのです。
それに何よりも、深夜に交通事故が起きた際、現場に急行する必要がありませんので、事故による面倒なトラブルも回避できます。全ての現場業務が施設内にあるので、管理がしやすく、社員教育やコミュニケーションが取りやすいので問題点の発見も容易であることが分かりました。

常識や従来のやり方に疑問を持つ
お客様に喜ばれる付加価値の高度化・差別化を追求している横山倉庫運輸にとっては、まさに究極のビジネスとも言えるものでした。
以前に、日ごろの横山倉庫運輸の業務品質の高さを評価していた大手商社より、物流子会社の倉庫業務受託の要請を受けていたのですが、そのときはノウハウが無いのと運送業務で手一杯であったので、断っていました。
幸運にも大手商社より再度要請を受けた横山社長は、渡りに船で倉庫業への参入が実現したのです。
最初は勝手が分からないために物流子会社の指示を受けながら始めました。しかし、従来の作業方法ではあまり儲からないことが分かり、試行錯誤を重ねながら、従来の常識に無い発想で、業務をすることにしました。
横山社長の得意中の得意である‘原因分析’が始まりました。データや伝票や営業日報を見つめていると、得意先や商品によって周期性がある事に気づいたのです。毎日、伝票発行される得意先もあれば、週間単位の得意先もあります。月間単位もあります。
年間に一、二度しかない得意先もあります。
そこで、横山社長はなぜ周期があるのか、幹部に事情を聞き、得意先に理由を聞きに行ったのです。
得意先のニーズによって自社倉庫代わりに使っている企業もあれば、一時的な中間在庫用の倉庫として活用している企業もあり、書類保管のトランクルーム的な目的で利用している企業もありました。
しかし、現場では顧客のニーズにかかわらず、倉庫が広いのを良いことに平面しか使っていません。空間利用や立体的な利用がほとんど無いのです。
だから、入出庫の度にフォークリフトを頻繁に操作して、出し入れしたり、置き換えたりしているため、生産性は上がりませんし、商品も痛みやすくクレームが絶えませんでした。

しかし、クレームの根本的な原因は、倉庫が狭いせいだという‘現場社員の認識’にあったのです。

1坪を4坪の値段で販売する
そこで、横山社長は倉庫の壁側に大きな4段ラックを設置し、床は毎日出し入れする頻度の高い商品を置き、2段目は次に頻度の多い週間で動く商品を置きました。3段目は月間で移動する商品を置き、4段目は年間単位で預かる商品を置いたのです。
当然、価格も頻度に応じて異なりますが、それ以上に生産性の向上と破損による品質クレームが激減したのです。しかも、同じ面積を4つの用途に分けることによって、4倍以上の生産性向上を成し遂げたのです。様々な改善の結果、空前の好業績を上げたのは言うまでもありません。

 
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