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2007/06/25 Monday 13:39:15 JST
No.299【利益を追求すれば売上は自ずと達成できる】-2004.4.14


3月決算で、過去最高益を更新した顧問先は全顧問先の45%に達しました。前年同月で比較すると12.5%の増加になります。
業態別に見れば、卸売業が35%、製造業が65%で、製造業の優勢が顕著です。
ここでいう過去最高益とは財務要因を除いた経常面での利益です。土地や有価証券の売却益や積立保険の解約収入等を含まない、本来の商売でどれだけ稼いだかを見た場合の利益を指しています。
顧問先のトップ・幹部・社員の頑張りの成果だとうれしく思うとともに、今の方向で間違っていないことが確認できてこれほど心強いことはありません。
日本経済も昨年後半から、回復基調に入り、全体的には良いムードが広がっていることは間違いありません。今の「勢い」を次の「勢い」につなげて、成長軌道に乗せることが企業経営者に課せられた使命であり、幹部・社員の踏ん張りどころだと思っています。

なぜ、過去最高益が出せたのか?」
全ての企業に固有の特殊事情がありますので、過去最高益を出した理由を一概には言えない面がありますが、よく観察すればそこには共通の成功要因が浮かび上がってきます。

売上を追わない
いずれの顧問先も目先の売上高の多寡を追いかけていないということです。
追いかけているのは「粗利益」、なかでも「限界利益」であり、最終的には「経常利益」を追いかけています。実際には、営業マン個々人が経常利益を把握できるような個人損益計算を行っているわけではありませんが、利益を意識する仕掛けを持っています。
事例で確認してゆきましょう。

①事例--1
A社の仕入先のメーカーが、ある大型公共工事の設備を受注した。工事は地元業者にさせるが、地元業者は発注者に対して口座が無いので困っている。
A社の名前を帳合に使わせて欲しいと依頼してきた。
マージンは数パーセントだが、工事、納期、アフターに関して一切迷惑をかけない。A社には今まで随分お世話になっているので、恩返しができる良いチャンスだというのだ。伝票発行するだけで後は何もしないで、売上高は数千万円、マージン数十万円が手に入る。
結局、A社はこの申し出を丁重辞退しました。何もしないで濡れ手で粟のようなうまい話がいまどきあるわけがない。それに、仕事をしたという実感を伴わない商売はいずれ大きなしっぺ返しを食らうのは今までに何度か経験済だからだ。

①事例--2
B社は売りたい販路や市場に徹底してこだわり、業績を伸ばしています。
いくら量が出ても、利益が伴わなかったり、回収に苦労したりするような業界や販売先には営業をかけないのです。売りたい販売先には粘り強く、チャネルや人脈を通じてアクセスし、付加価値やブランドを訴えてゆくのです。時間がかかりますが、付加価値を認める企業は長い付き合いができるのです。
互いにお客様にとって何が重要かということが共通のテーマになり、次の商品開発に反映させることによってさらなるアライアンスが組めるわけです。
一見、大口の需要は企業にとってうれしい情報ではありますが、供給能力を超えた需要の場合は、設備投資や人材投資を伴い、固定費の増加を招きます。
一旦、お客様の要請で投資をしてしまうと、今度は投資を回収するまでお客様の顔色を窺わないと経営危機に至ってしまいます。厳しい価格や飲めない条件が出てきても、操業を継続するためには受け入れざるを得なくなります。
需要は常に変化しますから、変化を織り込むならば、自助努力による需要拡大によって、設備投資するならば問題はありませんが、お客様都合による需要拡
大は大変危険なのです。

売上の元になる源流管理を徹底する
目加田経営事務所ではほとんどの顧問先の目標管理に対して先行管理システムを導入しています。
最初は当月目標を達成するために、得意先別にどの程度の需要があるのか予測し、見込みを立てるところから入ります。
見込みが出れば、目標差額が明確になりますので、差額を埋めるために、得意先別に具体的に対策を立てるわけです。
どこに(得意先)、何を(商品)、いくらで(売上高、粗利益)、いつごろ(納期)販売するかその可能性(情報ランク)はどの程度か
対策は7つまでに制限します。対策が多くても意識できなければ行動できませんので無意味だからです。
この仕組みを1年から3年継続することで、営業マンの頭の中に目標、見込み、差額、差額対策という思考回路がフォーマットされます。
次に、売上から受注の回路を作るわけです。
受注というのは売上の元になる情報です。すなわち、売上の源流ですので、“源流管理”という表現を使っています。
「源流管理」に入るには、得意先との付き合い方を変えなければなりません。つまり、今まで以上に深い付き合いをしなければならないのです。
単なる販売先ではなくて、問題を共有して解決してゆく「取組」関係に変化させねばなりません。
お客様がどのような問題で困っているのか、その問題を把握して、解決の手法を提示するのが、受注情報になります。
そのためには、
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等の取り組みをすることです。
取引関係というタテ関係から、取組関係というヨコ関係にシフトするのです。
もちろん、営業マンに要求される能力も知識も従来の比ではありませんが、そのために人材育成に投資するのです。

②事例-1
C社は先行管理を始めて5年目ですが、2年前から「源流管理」を導入して、実質3ヶ月先行管理を実現しています。
営業マンが日頃の話し込みの中で、新しい商品企画の情報を耳にしました。
販売市場は大都市圏を意識した商品で、商品企画会社の持ち込み案件のようです。
さっそく、トップとコーディネーターへのインタビューを開始し、それによって得た情報を元に、C社のプランナー、デザイナー、上司、同僚とミーティングを持ち仮説を構築します。
大まかな「企画」「デザイン」「ネーミング」「パッケージ」「物流」にいたるまでのラフ提案を仕上げて、お客様と仮説の検証に入ります。
数度の仮説構築と検証を繰り返した後、受注することが出きました。納期は3ヵ月後ですが、ほぼ独占契約に近い形で契約が出来ました。

ま と め
売上高を追求すると、お客様に媚びて、接待交際費を使い、お客様に振り回されて、挙句の果てに価格競争という消耗戦に巻き込まれてしまいます。
そして、いとも簡単に別のライバルに横取りされてしまいます。
価格で勝負すれば、価格で負けるのです。付加価値、すなわち、利益で勝負するべきです。
売上高は利益を追求するための手段に過ぎません。利益の中でも特に経常利益が、企業が追求すべき目標であり、決して売上高ではありません。
利益を追求すれば、売上高はおのずと付いて来ます。

 
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