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No.385【ラーメン店に学ぶ「貧すれば鈍す」】-2005.12.14
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No.306【すべての制約を外す】-2004.6.2 プリント メール
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2007/06/25 Monday 11:36:28 JST
No.306【すべての制約を外す】-2004.6.2


沖縄の読者の皆様へお知らせ ~
昨年5月、多くのご支援者のご協力を頂き、NGO沖縄アジアチャイルドサポート主催の「モンゴルサンバイノーコンサート」を開催し、延べ2000名以上のご参加を頂き成功裏に終了しました。出演したのはモンゴルのマンホールチルドレンを含む孤児たちでした。「親のいない子供に何が出来るか」と言われながらも日本公演という大事業を成功させた子供たちは大きな自信と希望を勝ち取りました。今年もモンゴルの恵まれない子供達に生きる希望と夢を持ってもらおうと、「サンバイノーコンサート」を開催します。 多くのご参加を待ちしております。

と き2004年6月26日(土)13:30~
◆ところ沖縄コンベンションセンター劇場棟
◆入場料1000円     

*目加田経営事務所はNGO沖縄ACSをサポートしています。


すべての制約を外す
目標を達成していない場合、目標と実体との間にギャップがあることが分かっています。
このギャップをボトルネックと言います。
目標を設定するときに、市場環境、経営資源、社内システム等を検討し、必要なら追加投資をしたり、経営資源の再配分をしたり、人材採用やスカウトを行ったり、商品開発を加速したりと様々な手を打つものです。
目標達成のために、設計したアクションプログラムを実行に移したところ目標を達成すれば、会社に制約はなく、善循環していると言えます。
しかし、目標に及ばない場合は、何らかの制約(ボトルネック)が存在するはずです。
制約には通常、次の3つがあります。
(1)市場の制約
(2)方針の制約
(3)工程の制約

これら3つを再チェックし、目標を達成できない要因を分析して、改善することが必要です。

市場の制約
設定した目標が市場の需要を超えているか大半を超えている場合は、市場の制約により目標未達成になる場合が多くなります。
例えば、世帯数10万戸の地域で、住宅販売事業を展開するA社を例に取って説明しましょう。
A社の今期の販売目標は、昨年の倍にあたる500戸です。社員も増員し、支店も新設し、モデル住宅も建築して、先行投資をして、500戸の大台を狙っていますが、目標には程遠い数字にしか達していません。
これは当然の結果なのです。
なぜなら、需要を超えた目標を設定しているため、いくら経営資源を大幅に追加しても達成できないからです。
住宅の平均買い替え年数は約31年ですから、世帯数を買い替え年数で割れば、新築予定戸数(需要)が計算できます。リフォームがブームとなり、買い替え年数は伸びる傾向にあります。
このうち、持家比率、戸建比率は地域によって異なりますが、一般的には持家比率は約60%、戸建比率は約25%です。
新築戸数を計算すると(建替年数33年で計算)
10万戸÷33年≒3030
戸建戸数を計算すると
3030個×25%=757
住宅販売業界では上位企業ですら30%以上のシェア確保は至難の業の中で、A社は年々倍々ゲームで急成長しており、昨年の倍の目標を掲げたわけです。ところが、今期の目標である500戸は需要全体の66%を獲得しなければならないので、未達成になってしまうのです。
市場が無いわけではないが、全体の2/3を確保するのは相当な無理のある目標だということになります。
新築だけでなく、リフォームや増改築も含めた目標であれば達成可能ですが、経営資源を増やした場合、それらの打った手が機能するには時間がかかります。


方針の制約
方針制約とは会社の経営方針や評価基準を指し、会計方式や原価計算の考え方を指します。
方針に制約がある場合はいくら豊穣な市場があっても、工程にゆとりがあっても、なかなか業績を上げることが出来ません。
方針制約の代表的なものに、原価計算のやり方があります。原価計算には直接原価方式間接原価方式2種類があり、一般的には間接原価方式が使用されているため、努力の割には利益が出ないのです。

直接原価方式】
商品売上高から変動費(原材料費、資材費、外注費)を除いたものを「限界利益」といい、製造固定費は商品11個に配賦しない方式を直接原価方式という。
間接原価方式】
商品売上高から変動費を引いて、1個あたりの人件費、水道光熱費、減価償却費、消耗品費、物流費等の固定費を計算して間接原価として付与するため間接原価方式という。

会社の方針が「採算の合わない仕事は受注しない」場合、直接原価方式と間接原価方式では判断は全く異なるため、行動もまるっきり正反対となります。
例えば、商品1個当たり、原材料費500円、間接原価300円、製造固定費100万円、販売固定費100万円とします。
ある贔屓のお客様から商品1800円で1万個発注したいと引き合いがありました。
直接原価方式の会社の社員は即座に受注決定し、トップがその日のうちにお礼訪問しました。
ところが、間接原価方式の会社では議論した挙句、断ることにしました。

直接原価方式の会社の計算根拠は、
3071.gif

となり、100万円の利益が出るありがたい話ですから、喜んで受注しました。

間接原価方式の会社の計算根拠は、

3072.gif

で、100万円の赤字になります。

どちらが正しいかと言えば、もちろん直接原価方式です。この仕事は即座に受注しなければならないおいしい話です。
間接原価方式の問題点は商品1個あたりの間接経費を計算して(架空の!!間接原価を)商品原価に付与するところにあります。
製造固定費と販売固定費というキャッシュフローを原価と見た場合は、架空原価は発生しません。
従って、「採算の合わない仕事は受注しない」という方針に対して、間接原価方式は制約条件となっており、業績を上げるボトルネックと言えます。

工程の制約
この制約は文字通り、生産能力の制約を意味します。市場の要求(需要)が200あるのに、生産能力が50しかなければ、生産工程そのものがボトルネックになります。
たとえ、24時間365日対応のシフトを組んでも対応し切れません。設備投資又はアウトソーシングで外部委託するかしなければなりません。

ま と め
トップは市場の制約方針の制約工程の制約をすべて外して、判断しなければなりません。従来の方法にこだわっていては、成長のチャンスを逃すばかりか、利益が出る商品までみすみす放棄してしまうことになります。あらゆる制約を外しましょう。

 
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