トピックス
No.401【組織・会社の免疫力を高める方法】-2006.4.12
更に読む...
 
Home arrow FAX情報 arrow No.0320~0349 arrow No.321【任 せ る】-2004.9.15
No.321【任 せ る】-2004.9.15 プリント メール
ユーザ評価: / 0
悪い良い 
2007/06/04 Monday 15:00:11 JST
No.321【任 せ る】-2004.9.15

 

人を動かす

「人を動かす」ことは人類永遠のテーマであり、万人にとって懸案であり、経営者にとっては日々の経営に必要不可欠な課題です。

国家や軍隊のように、大きな力で有無を言わせず動かすこともありますが、その構成員である一人一人の思いが国家や組織を崩壊させることもあります。
自己啓発の著書で有名なデール・カーネギーの著作に創元社からでている「人を動かす」(原題「友をつくり人を動かす法」How to Win Friends and Influence Peopleと言う本があります。
この本は人類普遍のテーマにメスを入れて、強制力を使わずに、いかに人を動かすかを法則化しています。その一節で、「人を説得する十二原則」をご紹介しましょう。
321.gif

具体的な内容については、本書を一読いただけると幸いです。
他にも、「人に好かれる六原則」「人を動かす三原則」「人を変える九原則」「幸福な家庭をつくる七原則」等が掲載されています。


後継者は「任せ」ないと育たない

「人を説得し、変え、動かす」ことは、大変な技術であり、忍耐の伴う大事業であることは言うまでもありませんが、企業経営においては、日常茶飯事に要求される必要な技術であり、プロセスといえます。
一人ではなにも出来ない以上、誰かに、何かを任せないと仕事は何も進まないからです。
いかなる時代もいかなる職業においても「人に任せる」という決断は、大変勇気のいる難しい仕事です。
なかでも、経営を任せるとなるとなおさらです。
経営者はだれでも、頭では、「任せないと育たない」と分かっていますが、ついつい「口出し」したり、「苦情や皮肉」を言ったりして、褒めるよりも叱る事が多くなってしまい、冒険しない、失敗しない器の小さい後継者を作ってしまうのです。
特に、創業経営者の場合はこの傾向が顕著です。
創業経営者は、三度の飯よりも仕事(今の事業)が好きな人が、好きではじめたのが今の会社です。いわば、「天職」です。
「遊びは何か」と問われれば、即座に「仕事」と答える人種です。仕事に関係する遊びしかしないから、必然的にそうなってしまいます。
ゴルフも旅行も飲み会も、仕事にとって必要だからやっているのであり、純粋に楽しいからやっているものはひとつとしてありません。一番楽しいのは「仕事」だからです。
高齢の現役経営者が多いのはそのためで、その人から「仕事」を取れば「抜け殻」になってぼけてしまうのがおちです。
しかし、現状でよいと思っているわけでは決してありません。出来るならば、早く後継者を作って譲りたいと思っていることは間違いありません。

現在は、隆々たる企業でも、創業時から人材に恵まれていたわけではありませんし、有能な人材ほど辞めて行き、まじめさだけがとりえの人材ばかりで、社長が全てを判断し、行動しなければ経営そのものが成り立たなかったのが実情です。
社長が年中無休で働いて、会社の規模も大きくなり、得意先にも恵まれて、社員も増えて、学卒も採用できるようになって、会社らしくなってくる。
創業時からのたたき上げ幹部は「言われたことは何でもする」が自分で考えて判断できない。たとえ、自分の意見をもっていても、ことごとく社長に論破され、『出来るものならやってみろ』と恫喝され、後は黙して語らず、だんまりを決め込まざるを得なかった経験をもっています。
黙ることが出来なかった幹部は去らざるを得なかったでしょうから。

これらの幹部の中から、事業承継するとなると、一般的に同族への承継が圧倒的で、親子や兄弟、娘婿、甥にバトンを渡します。
ところが、親から子へ事業承継する場合は、子供は創業者が寝食をわすれ、子供の面倒を見る暇もなく、仕事三昧の姿をみて、必ずしも好意的とは限りません。3代目ぐらいになると、生まれたときから帝王学を学ばせる余裕が出てきますから、刷り込み作業が済んでいるため、スムーズに承継ができます。

2代目の場合、承継したい仕事もあれば、承継したくない苦手な仕事もあります。親に反発して意地でも承継しない場合もあります。経済的には恵まれていますので、医師や弁護士といった職業についている方も沢山おられます。いずれにしても、創業社長とは仕事に対する価値観や動機が全く異なっている場合が大多数なのです。
ほとんどの、後継者となる同族は創業社長より高学歴で、一流企業に就職していた場合が多く、入社した自社があまりにもレベルが低く、管理システムの稚拙さに大きなギャップを感じて、現社長の経営方針や経営手法に批判的になる傾向が見うけられます。
一流企業では力を発揮できたことが、自社では全く発揮できない。まず、話が合わないし、話題についてゆけない。つまり、頭で分かっていても、身体で体験し行動した経験がないので、社員を統率できないのです。

また、家庭では親子関係ですが、会社では上司と部下の関係です。家庭では互いの欠点や長所が嫌でも目に入ります。長所が多ければよいのですが、そうとも限りません。
結局、創業経営者は「泥臭い実務体験が極端に少ない、高学歴のエリート」に生身の経営を任せるわけですから、はじめはうまく行かないのが当たり前だと思わねばなりません。
一流企業に在籍していたときに、力を発揮していたのは、看板による影響が大きかったのですが、自社に入ると、看板効果はありませんから、本当の人間力、行動力で業績をあげるしかありません。
このギャップを埋めるのは、試行錯誤しながらの実務体験以外ありませんし、実績を上げなければ社員からは見下されてしまいます。
このような中で、経営を任せるには、失敗をさせる自由を与えなければなりません。
失敗は成功するまで継続すると失敗ではなくなりますが、自分が生涯をかけて作り上げた会社を、後継者が壊してゆく(ように見えるのですが)のをじっと忍耐することは出来ないものです。
自分が育てた会社を今以上に立派にしてほしいと願うのは無理もありませんが、今までよりもひどくなるなど耐えられないのです。
そして、「口出し、手出し」をしてしまいます。
そこで、後継者は「失敗」を体験します。自分の思惑通りではないにしても、もう少し待ってもらえればきっと成功したのに、それが許してもらえなかった。さらに失敗者としての烙印だけを押されてしまう。
そうなると社員もどちらの言うことを聞けばよいのか迷ってしまいます。ますます、求心力を失って行き、あせればあせるほど、社員の心をつかめなくなり、「失敗」を繰り返してしまうのです。
かくして、社長はいつまでも社長を続ける羽目になってしまうのです。

自分が創業したてのころは、どんなに多くの失敗をしていたでしょう。ただ、その判断にだれも文句を言う人がいなかっただけなのです。
人間の寿命有限ですが、企業の寿命は永遠です。死んでも命があるように、人に任せる訓練をしようではありませんか。

 
(C)2005 建設業経営コンサルタント 目加田経営事務所 組織活性化、売上げ向上、コストダウン、ISO取得支援、ビジョン策定のお手伝い 沖縄 大阪 京都. Powered by Mambo. Designed by MamboTheme - Mambo professional templates!