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2006/07/04 Tuesday 12:17:44 JST
No.339【「ヒト」への投資なくして企業成長なし】-2005.1.19


日経ビジネスの新年号に面白い特集がありました。
社員数1万人以上又は過去10年間で社員数が3倍以上に増加した企業を対象に、人材育成に関するアンケート調査を行った結果を掲載しています。
(2005年1月3日新春特大号をご参照ください)

◎ 社員1人当り研修費と研修実施年度の最終損益との相関を分析していますが、結論は相関なし。つまり、単に社員研修費を増やしても業績は向上しないという結果でした。
どのような社員研修の対象と内容によって結果も変わると思いますが、アンケート分析では直接的な業績貢献は認められないという結果です。

図1.社員一人当たり研修費と損益の相関図
(単位:万円)
3391.gif


では、なぜ、コストも時間もかかり、機会損失の大きい教育を継続して行うのか。
人材育成が業績向上や経営改善に貢献しているかという質問に対するトップの認識は「貢献している55%」「ある程度は貢献している40%」と圧倒的に高い評価でした。

図2 人材育成は業績向上に貢献しているか?3392.gif

出所:日経ビジネス05/01/03号P34

投資した年度の最終損益に結果が現れないかもしれないが、目に見えない「社風」「モラル」「意識」「ムード」「意欲」といったヒトの変化が良い意味での業績貢献につながっているという認識なのでしょう。
教育は即効性を期待するのではなく、漢方薬のようによい習慣作りは時間をかけて行うものだと理解したほうが良いでしょう。

今後の教育テーマは何か?
3393.gif
◎ アンケートでは今後の人材育成のニーズは「中堅社員及び管理職」と「(次期)経営者」が圧倒的に多く、第一線の現場指揮者とトップのリーダーシップが求められています。特に、トップの指示命令を忠実に実行するミドルではなく、現状分析から問題点の把握や目標の設定を自ら考え、トップに意見具申するミドルが求められています。
大企業の「中堅社員及び管理職」とは中小企業の部長クラスにあたります。

人材育成は格差こそ公平
人間の能力や可能性は無限にありますが、皆が皆、その能力を引き出し、伸ばせるわけではありません。向き不向き、好き嫌い、出来不出来があり、おのずと頭角を現す人材とそうでない人材に別れてゆきます。わが社で頭角を現さなくても、他社で頭角を現す場合もありますし、大器晩成もあります。
しかし、企業は「いま」を生きぬかねば未来に続かないし、投入できるカネにも限りがある以上、頭角を現している意欲のあるヒトから優先的に行わざるを得ません。
やはり、ヒトが時代を動かし、人が次の人を作り、ヒトが事業を伸ばし、ヒトが未来を実現するのです。できる人に思う存分働ける環境を作るのがトップの使命といえます。

積極的に投資すべき人材の素養は
① 何事にも意欲的で、
② 全てにプラス発想で、
③ 壁や難題を歓迎し、
④ 走りながら考え、
⑤ 一芸に秀でている人材です。
少々の失敗や難題にめげないタフさが必須条件といえます。

上記の素養を持ち合わせたうえで、次のいずれかに該当する人材に積極的に投資すべきです。
① いま、業績をあげている人材
② 数年後に業績を牽引する潜在能力をもった人材
③ ビジネスモデルを構築できる人材
④ 改善や改良のスペシャリスト人材
⑤ 事業家意識の高い人材
⑥ 時代に適応した社内構造改革ができる人材

基本は成果主義
昨年から急激に「成果主義悪者論」が台頭してきました。年功序列こそ、日本の最終兵器のような論調すら出始めていますが、果たしてそうでしょうか。
四半期や半期単位の成果で全てを決めるのは問題があるでしょうが、そのような企業は中小企業ではほとんど無いはずです。
従来の年功部分(年齢給や勤続給、役職手当等)を1/3、成果部分を1/3、能力部分を1/3で評価している企業がほとんどです。
どのような「成果主義」が失敗したかという議論の以前に、「成果主義で成功している企業はない」とか「成果主義では企業は成長しない」という部分だけで判断しては将来を誤ります。
年齢と勤続とあいまい主観評価がすべてだった「年功主義」から数値評価やキャリアデベロップメント部分を加味した現在の一般的な「成果主義」は決して失敗していませんし、間違ってもいません。
時計の振り子が反対に振れるように、「年功主義」から期間業績一辺倒の過激な「成果主義」は問題でしょうし、失敗もするでしょう。
若い人材が意欲を燃やせる環境を整備する事こそが未来を確実にしてくれるのです。

最終更新日 ( 2006/07/04 Tuesday 12:22:15 JST )
 
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