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No.373【正しい戦い方】-2005.9.21 プリント メール
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2006/06/06 Tuesday 10:40:28 JST
No.373【正しい戦い方】-2005.9.21

激動する市場に対してヒト・モノ・カネ・情報・システムという経営資源の活かし方次第で企業の業績は決まります。これは普遍的な真理です。
そこで指標となるのが、
マーケットシェア×限界利益率×資金効率
という考え方です。
マーケットシェアとは市場における自社のポジションを現し、限界利益率は商品の競争力を意味し、資金効率は管理力の徹底具合をしめします。

訪問件数アップは業績アップか?

 皆さんは次の主張を正しいと思われますか、間違っていると思われますか?
「見込情報は訪問件数に比例する。従って、訪問量を増やすことは業績をあげるための必須条件だ。」
情報はお客様が持っておられるので、お客様との接点がなければ情報を手に入れることはできないことは明らかです。ただ、訪問件数を増やせば、情報が手に入るかといえば、これはそうとは限りません。まして、客様から選ばれ受注するためには提案力が必要ですから、これはアイデア勝負といえます。必ずしも、ライバルを上回る訪問件数を実現したところで、受注できるとは限りません。中にはその熱心さにほだされて仕事を回していただけるお客様もおられますが、営業マンに圧倒的な訪問量を徹底することは難しいでしょう。ならば、もう少し、論理的な組立が必要です。

マーケットシェア=カバー率×インストアシェア

マーケットシェアは市場のカバー率とインストアシェアをかけたものです。
例えば、市場カバー率50%でインストアシェア50%であればマーケットシェアは25%ということになります。
市場のカバー率は高ければ高いほどマーケットシェアが高まる可能性がありますが、それだけマンパワーも必要なので営業マンの数と行動量(訪問件数や新規開拓数)を高める事が条件になります。
カバー率が50%から60%にアップすれば、それだけ多くの口座を持つことが出来るので業績が上がると考えるのが一般的です。
カバー率は市場の中でお客様の口座をどれだけ持っているかが決め手になるのですから、それこそ身を粉にして、足を棒にして歩いて歩いて歩きまわらなければなりません。どうしても営業マンに過大な負荷をかけてしまいます。
意欲低下防止策が必要になるために飲み会やマインドアップ研修にような発散の場がいるのです。

成約率が決めて

しかし、本当にそうでしょうか。業績を決めるマーケットシェアはカバー率とインストアシェアの掛け算ですから、カバー率が高まっただけでは問題は解決しません。逆に、手薄になることによってインストアシェアが低下すれば、業績は悪化してしまうのです。
例えば、カバー率60%、インストアシェア40%では24%となり、前の25%よりも悪化します。
逆に、カバー率は50%でもインストアシェアが60%になればマーケットシェアは30%となり、業績は20%以上向上します。
問題は武器効率である提案力や決定力です。入手した見込み情報をいかに決定するかという武器の研究がおろそかになって個人の技量に任されている部分が多いのではないでしょうか。
結果的にはインストアシェアに表されますが、正しいインストアシェアを把握できているかといえば、ほとんどつかんでいないのが実情です。特に中小企業においては全く営業マンの勘に頼っているといっても過言ではありません。三層営業をルーチン化し、オープンデータベースで社内共有を図っている企業はここがとても強いのです。
営業マンの持てる時間は自社もライバルも124時間は共通です。カバー率に力をいれるのか、成約率アップに力をいれるのかによって重点戦略が異なります。これは営業マンの資質や能力、商品、地域によって異なるのは当然のことです。
やみくもに十派一からげ式に「訪問件数10%アップ」と連呼しても効果は現れてきません。
現状を分析して、口座数が不足しているならば、口座数を具体的に確保する事が先決ですから、新規開拓や訪問件数を伸ばすことを目標化しなければなりません。しかし、口座数が多すぎて回りきれていないのであれば、担当の見直しをして割り振りを考えねばなりません。
同じように口座数が多くても、ほとんどが休眠口座で整理ができていないだけの場合も多々有ります。上得意先もスポットも不良債権先も玉石混交で、 口座数が多い割には実稼動口座数は名目の30%もないという場合も良く有ります。
必要な有効口座数がどの程度かは、お客様の需要量が度の程度かを把握しなければなりません。
年間100万円の予算しか持っていないところも、100億円持っているところも口座数は1つです。
しかし、問題は先ほども述べたように成約率(提案力、決定力)なのです。

仮説⇒検証の体質化

これは、きわめて技術的な問題です。なぜなら、お客様をうならせる提案書を書く技術があるかどうかということだからです。
提案書は仮説①⇒検証①⇒仮説②⇒検証②⇒提案という流れを踏みます。
仮説を立てるには業界や地域、お客様のデータ分析や実際に訪問し担当者やキーマンとインタビューしながら頭の中で組み立てる能力を磨かねばなりません。
例えば、建設業界は公共工事の削減が顕著で、特に土木建設は10%以上の縮小が今後も予見されます。市場規模が毎年10%縮小するということは、異業種転換や競争の激化が予想されます。また、仕様(入札予算)が決まっているのでいかに安く落札できるかという安値競争をせざるを得ません。
価格は黙っていても10%以上の勢いで下がってゆくのは目にみえています。そうすると、仕入コストを下げるしかないのですが、すでにスペックインされていてはメーカーも強気になるのは目にみえています。結果的に談合に走ってしまうのですが、談合は発覚すれば命取りですし、最近は内部告発を奨励する風潮が蔓延しているため、これもおおぴらにはできない。
お客様はもっとコストダウンできる工法やソフト、仕入れがないか必死に研究しているはずだという仮説が成り立ちます。
では、当社で扱うソフトやノウハウや商品でそれが実現できるものがあるか。どう組み合わせれば実現できるかをインタビューで検証する。
お客様ニーズを満たせる提案を企画書にまとめて、受注につなげる。ニーズを満たす商品を探索し、なければ商品開発する。

問題解決は何か

訪問数を減らして、インタビュートレーニングに力を入れた方がよい場合もあるのです。
マーケットシェアひとつとっても論理的に考えると打つべき手は根性論と全く違う事が分かります。限界利益率や資金効率の改善も同様に、論理的に分析して、効率的に解決しなければ、マンパワーやマインドだけに頼ってしまうと業績悪化のために努力する事になってしまいます。
成約率(インストアシェア)のアップはモデル社員と同じ営業方法を水平展開する技術トレーニングの徹底によって実現します。商品力の向上、すなわち、限界利益率の向上はさらに好業績を約束してくれます。正しい戦い方を見直すことです。

 
(C)2005 建設業経営コンサルタント 目加田経営事務所 組織活性化、売上げ向上、コストダウン、ISO取得支援、ビジョン策定のお手伝い 沖縄 大阪 京都. Powered by Mambo. Designed by MamboTheme - Mambo professional templates!